原因追求ツリー・戦略ツリー・アクションツリーとあります。 ロジックツリーとは、問題の要因を分解して整理し、解決策を導きだすものです。その作成にあたって必要となる、ロジックツリーの概要と「why」「what」「how」の3つの種類、meceの概念などのノウハウを解説します。ボクシルでは法人向けsaasを無料で比較・検討し、『資料請求』できます。 ロジックツリーの作り方のポイント-4：ロジックツリーはmeceに考える MECEとは「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字を取ったもので「お互いに重複せず、全体に漏れがない」という … ロジックツリーは基本的に 5階層以上まで掘り下げる と、より良い分析が可能になると言われています。 5階層掘り下げることで単純に計算すると、1つの問題に対して最低でも62個（2+4+8+16+32）の項目が出てくるので、それだけ濃い分析が可能になるということです。 よって、今回の例の場合、今すぐ安価で取り組むことができ、かつ一定の効果が見込める「提案書の質を上げる」が優先順位の高い問題解決策となる。「広告代理店の発想力」と「外資系コンサルティングファームの思考力」実際的に役立つ知識・方法論を提供していきます。このように、ロジックツリーで「事業部別」「商品別」に分解していくと、MECEとは「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」の頭文字を取ったもので「お互いに重複せず、全体に漏れがない」という訳になる。世界的なコンサルティングファームであるマッキンゼーが世に広めたロジカルシンキングの考え方の一つだ。本書は、延べ25万人を教えたグロービスの講師によるロジカルシンキングの「トレーニング本」だ。逆を言えば、ロジックツリーの切り口は「仮説の精度」に大きく依存するともいえる。巷には「ロジックツリー」や「ピラミッドストラクチャー」など様々なフレームワークが存在するが、重要なのは「フレームワークを理解すること」だけでなく「フレームワークを使った頭の使い方を理解すること」だ。現実的にはあらゆるものごとをMECEに分解するのは難しいが、より「MECE的に」物事を考える習慣をつけることができれば、あなたは構造化スキルは高まり、真に重要な要素の漏れやダブリは防げるようになる。もし、あなたがロジックツリーなどのフレームワークを通して「シャープな仮説を立てられるようになりたい」と思うなら、ぜひ本書をチェックしてみてほしい。本書は、ロジカルシンキングを学ぼうと思ったら誰もが通るベストセラーであり「ロジカルシンキングの名著」だ。先ほどの例では、ロジックツリーを使って「B事業部の商品D」と「C事業部の商品F」が売上減少の問題発生個所であることが発見できた。それらを踏まえて「B事業部の商品D」の売上が下がっている原因をロジックツリーで表現してみよう。下記の図をご覧になってほしい。ロジックツリーを作るメリットの4つ目は「問題解決アクションの優先順位をつけやすくなる」ことだ。もし、あなたがなんらかの問題の原因を明らかにしたいなら「足し算分解」と「掛け算分解」をミックスした「Whyツリー」を作ってみよう。例えば、先ほどのB事業部の商品Dの売上が低迷している問題では、その原因が「受注率の低下」であることが明らかになった。よって、問題を解決するためにはB事業部の商品Dの「受注率」を向上させることが必要となる。先ほどの例でいえば「商品Dの受注率を改善できるか？」というイシューに対して「営業担当者の提案力を上げられるか？」「営業担当者が持参する提案書の質を上げられるか？」などを洗い出していったのがイシューツリーだ。もしあなたがロジックツリーの作り方をマスターしたいなら、物事を鵜呑みにせずに考えるクリティカルシンキングや、仮説思考を身につけることは必要不可欠だ。k_birdがブログを更新した際には、あなたに通知が届くはずだ。しかし「要素分解」も「選択肢の拡大」も、その「どのような概念を切り口とするか？」で結論は変わる。そうなると、いかに「筋のよい概念（切り口）」を見出せるかが重要なカギとなるが「筋のよい概念（切り口）」は論理では導き出せない。また、インターネットの発達によって情報が氾濫する近年は、情報のスピードに追いすがるのが精いっぱいとなり、情報ひとつひとつの｢意味合い｣や｢解釈｣が難しくなっている時代ともいえる。「広告代理店」と「外資系ビジネスコンサルティングファーム」を行き来したハイブリッドキャリアを持つブランドストラテジスト。ロジックツリーは、物事を構成要素に分解し問題の原因や解決策を導く際に、体系的に比較できるようにブレイクダウンしていくツールだ。よって「検討・思考」の際に使われることが多い。このように、ロジックツリーはイシュー（＝解決すべき課題）に対して要素を分解しながら考えていくことで、より具体性のある問題解決アクションへつなげていくことが可能になる。巷の書籍やネット記事では、ロジックツリーの種類については解説されている。しかし各ロジックツリーごとの「目的」について解説されているものは、決して多くはない。さらには5つの例題を通して、紙面と「格闘」しながら具体的にロジカルシンキングを磨き上げるトレーニングができる点も特徴だ。一方でピラミッドストラクチャーは何らかの主張をしたい時に、その主張の正しさを支える根拠を構成していく手法だ。よって「説明・説得」のために用いられることが多い。ことロジックツリーとなると「どこまで階層を増やせば良いか」と質問されることが多いが、ビジネスは行動を伴って初めて成果となる。など、具体と抽象を対比させながら「概念化＝コンセプチュアルスキル」の重要性と伸ばし方を解説している書籍だ。本書は、一通りロジカルシンキングが理解できるようになったあなたが、より論理的思考能力を鍛え上げる際にぴったりの一冊だ。もし、あなたがなんらかの問題を気づいたら、まずは「Whatツリー」を作り、問題の発生個所と大きさを特定しよう。「Whyツリー」とは、問題の原因を明らかにすることを目的に、因果関係で分解していくロジックツリーのことを指す。先ほどの例でいえば「商品Dの売上低下の原因」を「客数×客単価」「新規顧客数＋既存顧客数」「商談数×受注率」に分解して分析するのがWhyツリーだ。本書は、外資系コンサルティングファームと広告代理店のキャリアを持つ筆者が、左脳と右脳を駆使してシャープな仮説を立てる際の「頭の使い方の手順」や「トレーニング方法」あるいは「習慣化する方法」を解説している書籍だ。問題が発生したら、まずは問題の発生個所を特定しなければならない。その際に作るのが「Whatツリー」だ。別名「要素分解ツリー」とも呼ばれる。このようにロジックツリーは一覧性が高いため、様々な問題解決策を横並びで比較し評価しやすく、ロジカルに優先順位をつける際に使い勝手が良いのもメリットだ。だとすれば、物事を分析したり問題を解決する際には、物事を樹木状の分岐構造を用いて分解し、その結節点ごとに意味を考えていく手法が有効な場合が多い。ロジックツリーは、ともすると「分解すること」に意識が向きがちだが、真に重要なのは分解する前の「全体の定義」だ。当たり前のことだが「全体」が変われば「部分の範囲」は変わる。もしあなたがロジックツリーの作り方をマスターしたいなら、できるだけ視野を広げ「全体の定義を明確にする」習慣をつけよう。このページに辿り着いたあなたなら「ロジックツリーとは何か？」あるいは「問題解決に役立つロジックツリーの作り方や使い方を知りたい」と感じていることだろう。例えば今回の例では「会社全体の売上」を全体として定義し、そこからロジックツリーで「事業部別」「商品別」に分解していった。しかし「全体の定義」を「会社全体の利益」と置けばそもそもの前提が変わるため、ロジックツリーの枝分かれも変わることになる。下の図は「会社全体の売上減」という問題を要素分解したロジックツリーだ。「イシューツリー」とは「問題解決策の立案」と「優先順位付け」を目的に、問題解決策を洗い出していくロジックツリーのことを指す。KPIとは「目標を達成するためにプロセスが適切に実行されているかを計測・評価する指標」のことであり、KPIツリーとはKPIの因果関係を表したロジックツリーのことを指す。今後も、折に触れて「あなたをブランドにする思考法」の解説を続けていくつもりだ。人は誰もが「自分の頭で考えられる範囲」が自分の行動の限界になる。ロジックツリーは全体を定義した後に、部分に分解していく思考ツールだ。しかし分解する際の「切り口」は無数に存在する。例えば先ほどの例でも、以下のような切り口が考えうる。しかしロジックツリーに「種類」が存在する以上、それに対応した「目的」が存在する。もしあなたがロジックツリーの種類と目的の対応関係を知らないままロジックツリーの作成に取り組んでしまえば、無用な混乱を招く恐れがあるので注意が必要だ。ロジカルシンキングを行う際には「ロジックツリー」というツールを多用する。あらゆる問題解決の取り組みはコストを伴う以上、より少ないリソースで、より高い目標を達成する必要に迫られる。そしてそのためには「目標の設定」や「達成水準の評価」「次のステップに向けた改善活動」は必要不可欠な要素となる。このように、ロジックツリーは要素分解や因数分解を重ねながら分析していくことで、問題の原因を特定することが可能になる。これが2つ目のメリットだ。最後に、ロジックツリーの作り方のポイントを解説しよう。ポイントは以下の5つだ。著者である照屋氏はマッキンゼーのエディターとして活動した経験を持っており、マッキンゼーを一躍有名にした書籍としても知られる。しかし現実問題としてビジネスには時間的・コスト的・労力的な制約がある以上、これらすべての切り口を詳細に検討していくのは難しい。そのようなときに必要となってくるのが「仮説思考」だ。ロジックツリーは全体から部分へ展開する際に「包含関係」か「因果関係」で展開していく必要がある。なぜならロジックツリーは左側から右側に向かって、何らかの「関係」で結ばれていなければ成立しないからだ。どんなに優れたフレームワークも「どのような局面で」「どのような手順で」「どのような頭の使い方をすればいいか？」がわからなければ優れた示唆は得られず、実務に落ちない。一方で「因果関係」とは「原因と結果の関係」だ。原因追求ツリーや問題解決ツリーの場合「下位の要素は上位の要素の原因」となっており「上位の要素は下位の要素の結果」になっている必要がある。そのためロジックツリーを作る際には、常にもしあなたがロジックツリーをビジネスに活かしたいなら、ロジックツリーを単なる「マインドマップ」として使うのではなく「物事の全体構造やメカニズムを把握し、問題解決に活かす」ために使い倒してほしい。本書は「ピラミッドストラクチャー」や「MECE」「So What?/Why So?」など、今では当たり前のように使われるビジネスパーソンの「基本作法」を、日本に普及させた名著と言ってよい。しかしそんな時代だからこそ、数ある情報の中からいち早く重要なものを見抜き、左脳と右脳の両方を駆使して未来の仮説を見出す能力が求められる。ロジックツリーは、右側に広げていくに従って物事が具体的になっていく性質を持つ。マインドマップは発想を広げていく際には有用だが、ロジックツリーは要素間の関係をMECEにし、漏れやダブリを防ぎながら体系的に全体を捉えるという目的がある。また、ロジックツリーは1つ1つの要素がどのようなメカニズムで連鎖していくのかが一目でわかるようにできている。よって、自分たちの努力がどのように全体につながっているのかがわかりやすいのも利点だ。例えばロジックツリーを使った説明では、ロジックツリーを作るメリットの最後は「チームを動かしやすくなる」ことだ。ロジックツリーを作るメリットの2つ目は「問題の原因を特定しやすくなる」ことだ。の3つであり、この3つが有望なアクションと言える。しかし「導入コスト」や「ランニングコスト」は、一度下げてしまえば今後は二度と上げられなくなる上、既存顧客の導入・ランニングコストも下げざるを得ないため、筋の良い問題解決策とは言えない。続いては、例題を用いながら目的別にロジックツリーの考え方と作り方を解説しよう。ロジックツリーのアウトプットは、以下の図のようにツリー上で表現される。以下のロジックツリーは、B事業部の商品Dの「受注率」を向上させるためのロジックツリーだ。ロジックツリーは、長年の歴史に耐え「それなりに」有用なものだ。しかし「それなりに」と書いたのには理由がある。ロジックツリーには、自然の樹木は1つの幹からいくつかの枝にわかれ、さらに小枝が分岐して多数の葉や実をつけて、全体として1つの機能を果たしている。ロジックツリーは、全体から部分へと物事を分解していく思考ツールだ。そうである以上「全体の定義」を間違うと、ツリーで枝分かれした「部分」も間違うことになる。ロジカルシンキングには限界が存在する。それは推論を考える際の「切り口」の限界だ。一口に「会社全体の売上」といっても様々な事業部や商品が入り乱れて「全体の売上」が成立しているため、ただ全体を眺めているだけでは有効な示唆は得られない。問題の発生個所を特定した後は、問題発生の原因を特定していくことになる。その際に作るのが「Whyツリー」だ。別名原因追求ツリーとも呼ばれる。Whyツリーの特徴は、先ほどの「Whatツリー（要素分解ツリー）」のような「足し算分解」だけでなく「掛け算分解」も多用することだ。本書は「具体」と「抽象」の往復運動を「頭の良さ」と定義した上で、ロジックツリーは、目の前にある「問題現象」を要素分解することで根本課題を見抜いたり、あるいは「問題解決」の打ち手の選択肢を広げていくときに使われることが多い。このように、ロジックツリーはKPIツリーとして活用することでチームの共通認識を作ることができれば、より実効性の高い問題解決アクションへつなげていくことが可能になる。もし仮に、あなたの会社で「会社全体の売上が下がっている」という問題に直面したとしよう。あなたの会社は多くの事業部が存在し、扱っている商品も多岐に渡るはずだ。なぜならロジックツリーの中で重複があると「無駄な重複投資」や「重複業務による生産性の低下」を招くからだ。なぜ掛け算分解を多用するかというと、問題を発生させる原因の多くは「量の少なさ・質の低さ・因果関係の乏しさ」のいずれかかに潜んでいることが多いからだ。よって「規模（量）」と「効率（質）」で掛け算分解したほうが因果関係が見えやすく、問題の原因を特定しやすいメリットがある。ロジックツリーを作るメリットの1つ目は「問題を発見しやすくなる」ことだ。「Whatツリー」とは、問題の発生個所を特定することを目的に、物事を要素分解していくロジックツリーのことを指す。先ほどの例でいえば「会社全体の売上減」という問題を「事業部ごとに分解」し「商品ごとに分解」していったのがWhatツリーだ。もしあなたが本解説以外にも関心があるのであれば、リンクを張っておくのでぜひ必要な記事を探していただきたい。一方で、逆に「漏れがある」ということは、ロジックツリーの要素に「見落としがある」ことを意味する。もしこの「見落とし」が戦略上致命的なものであれば、あなたの問題解決の取り組みはスタートから失敗することになりかねない。このように、総体的に捉えても糸口が見出しずらい問題も、ロジックツリーで細かく分解していくことで、問題の発生箇所を特定することが容易になる。これがロジックツリーの一つ目のメリットだ。そしてもしあなたが「ロジックツリーとは？」だけでなく「ロジックツリーを使いこなしたい」と考えているのなら、ぜひこの解説を最後までお読みいただきたい。当たり前のことだが、問題解決策は実行に移さなければ成果は出せない。原因追求ツリーで問題発生の原因を突き止めたら、次に作るのが「イシューツリー」だ。別名「Howツリー」とも呼ばれる。現在は｢VUCAの時代｣といわれるように、一寸先の未来すら読みにくい時代だ。という風に「ロジックツリーの上にストーリーを乗せて」アクションの重要性を説明することが可能になる。人は要素や数値の羅列より、その上にストーリーを乗せたほうが直感的に理解しやすく、共通認識も持ちやすい。ここでいう「包含関係」とは「全体が部分の総和で成り立っている関係」だ。例えば要素分解ツリーの場合「A事業部の売上」「B事業部の売上」「C事業部の売上」の総和が「会社全体の売上」になっている関係だ。「仮説思考」とは、今ある限られた情報だけで問題の本質や全体像・解決策をイメージし、現時点で最も妥当だと思える結論を導き出す思考法を指す。ある問題が生じたとき、まずしなければならないのは「問題の発生個所の特定」と「問題の大きさの特定」だ。もしあなたが「筋の良いロジックツリーを創れるようになりたい」と思うなら、ぜひ一読をお薦めする。また、前述したようにKPIツリーを「数値の羅列」ではなく「ストーリー」を乗せて共有することができれば、チーム内で共通認識持ちやすくなり、より実効性の高い問題解決アクションへつなげていくことが可能になるはずだ。もしあなたが問題解決策を考える業務を任されたら、イシューツリーを作ってできるだけツリーを右側に伸ばしていくことを意識しよう。先ほどのB事業部の商品Dの売上が低迷している問題では、ロジックツリーを使って受注率を上げるための問題解決策を洗い出した。しかし企業のリソースは有限である以上、費用対効果を考えることは至上命題となる。今回の例の場合、洗い出された問題解決策に対して、費用対効果の評価軸を下記の通りに設定した。本書の特徴は「帰納法」や「演繹法」あるいは「MECE」「ロジックツリー」などについて、ロジカルシンキング入門者が「つい陥りがちな罠」も含めて解説している点だ。ロジックツリーを作るメリットの3つ目は「問題の解決策が考えやすくなる」ことだ。Whatツリーは、全体を「足し算分解」していくロジックツリーであることから「全体と部分の大きさの構図」を可視化することが可能だ。よって「問題の発生個所の特定」と「問題の大きさの特定」の両方が可能であるため、問題発見の際によく作られる。など様々なロジックツリーが存在し、その「目的」や「種類」を正しく理解した上で使いこなせなければ、問題解決には使えない。またロジックツリーの場合、上下でつながれた構成要素の関係は「グループと要素の関係」となるが、ピラミッドストラクチャーの場合は「主張と根拠の関係」になるのが大きな違いだ。これと同じように、世の中のほとんどの物事はたくさんの要素が絡み合いながら、全体として一つの機能を果たしている。そして、1つの大きな課題は多くの小さな課題から成り立っている。締めくくりに、あなたにおすすめできる「ロジックツリー関連の本」を紹介しよう。選定した基準は下記の通りだ。以下のどれかに当てはまるものをピックアップした。ロジックツリーは、右側にツリーを伸ばせば伸ばすほど物事が具体化する性質を持つ。よって問題解決策の立案にイシューツリーを用いればアクションプランはより具体化し、実行に移しやすくなる。この書籍は多くのビジネスパーソンにとって「ロジカルシンキングの登竜門」的位置づけと言って良いだろう。もし、あなたが「理解」を越えて「ロジカルシンキングを使いこなしたい」なら、ぜひ一読を勧めたい必読書だ。もしあなたが仮説思考を身につけることができれば、ロジックツリーの切り口を考える際に、精度の高い仮説を持てるようになる。そうすれば「今ある切り口の仮説が正しいか？正しくないか」に絞った情報を、その判断に資するレベルまで集めればよいため、情報収集は絨毯爆撃的にならず、時間は大幅に短縮されるはずだ。このMECEはロジックツリーを作る際には非常に重要な考え方となる。ロジックツリーは、そこに数値をおけばKPIツリーに変わる。先ほどのB事業部の商品Dの売上が低迷している問題では「受注率を5％向上する」などの数値を置けば、それはKPI目標となりチームを同じ方向に向かわせることが可能になる。どんなに素晴らしい問題解決策を立案したとしても、数値に落とし込まない限り見えないものは管理できない。そして管理できないものは、改善することもできない。今回の例では「商品Dの受注率を改善するには？」という課題に対して、一方で、もしあなたが問題解決策の達成水準をKPIに落とし込むことができれば、そのKPIは問題解決策の方向を指し示す羅針盤の役割を果たすようになる。ロジックツリーでよく見られる間違いは「単なる思い付き」でロジックツリーを創ってしまい、その結果マインドマップと変わらない結果になってしまうことだ。ここでは例題を用いながら、4種類のロジックツリーの「使い分け」と「作り方」を解説しよう。このように、問題をツリー状に分解し、ロジカルに原因や解決法を探す問題解決ツールのことを「ロジックツリー」と呼ぶ。ということが明確にわかり、売上減少の発生箇所は「B事業部の商品D」と「C事業部の商品F」であることが把握できる。また、以下の記事では「ビジネスに必須の様々な思考法」や「発想の幅を広げる方法」を紹介しているので、合わせてお読みいただきたい。すでに解説した通り、ロジックツリーは「問題をツリー状に分解し、ロジカルに原因や問題解決策を探す問題解決ツール」を指す。一方でピラミッドストラクチャーは「主張の正しさを裏付けるために、主張と根拠の構成を組み立てていく手法」を指す。ここで、よく混同しやすい「ロジックツリー」と「ピラミッドストラクチャー」の違いに触れておこう。ロジックツリーは、ロジカルシンキングや論理的思考の書籍を開けば必ず紹介されている「問題解決手法のツール」だ。ロジカルシンキングは、物事を論理的に深掘りしてくタイプの思考法だ。しかしそれに加えて本書が提示する「具体と抽象を往復する思考法」を身につけることができれば「自由自在に概念を操る」ことが可能になる。

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